SM-Rolle [Praxis]

Musterantwort: Mögliche Ursachen: Der Scrum Master beschränkt sich auf Organisation und Moderation, wird nur innerhalb der Events tätig, arbeitet nicht an organisationalen Hindernissen und macht seine Arbeit an Systemthemen nicht sichtbar. Häufig fehlt zudem eine klare Erwartungsklärung bei Übernahme der Verantwortlichkeit. Wirksamkeit lässt sich erhöhen, indem er erstens alle drei Dienstebenen bedient, also Team, Product Owner und Organisation, statt nur die Events; zweitens an wiederkehrenden Impediments außerhalb des Teams arbeitet, wo das Team keinen Zugriff hat; drittens Coaching und Teaching einsetzt, damit das Team Fähigkeiten aufbaut, statt Aufgaben an ihn abzugeben; viertens seine Wirkung überprüfbar macht, etwa an Lieferfähigkeit, Qualität des Increments und Selbstständigkeit des Teams; fünftens Erwartungen mit Team, Product Owner und Management ausdrücklich klärt. Entscheidend ist die Haltung: Er verbessert das System, in dem gearbeitet wird, nicht die einzelne Aufgabe.

Musterantwort: Zunächst würde ich die Frage nicht als Kapazitätsfrage führen, sondern als Wirkungsfrage. Die relevante Größe ist nicht, wie viele Teams betreut werden, sondern was sich in diesen Teams und in der Organisation tatsächlich verändert. Dann würde ich meine Arbeit sichtbar machen, denn ein Teil des Problems ist, dass Arbeit an Systemthemen von außen unsichtbar bleibt. Konkret: Welche wiederkehrenden Impediments liegen außerhalb der Teams, seit wann bestehen sie, und wieviel Kapazität kosten sie? Solche Belege verschieben das Gespräch von Empfindungen zu Fakten. Inhaltlich würde ich darlegen, was bei drei Teams bereits entfällt. Der Scrum Guide nennt drei Dienstebenen: Team, Product Owner und Organisation. Erfahrungsgemäß bleibt bei wachsender Teamzahl zuerst die Organisationsebene liegen, also genau die, auf der die teuersten Hindernisse sitzen. Was bleibt, ist Anwesenheit in Events, und das ist Moderation, nicht Scrum Mastery. Dann würde ich Alternativen anbieten statt nur abzulehnen: Erstens die Teams befähigen, Facilitation und einfache Impediments selbst zu übernehmen, damit meine Zeit frei wird für das, was sie nicht können. Zweitens die Betreuung zeitlich staffeln, etwa ein Team intensiv beim Aufbau und andere in loserer Begleitung, statt alle gleich dünn. Drittens gemeinsam vereinbaren, woran wir in drei Monaten erkennen, ob die Aufteilung trägt. Wichtig ist die Haltung im Gespräch: Die Führungskraft hat ein legitimes Problem, nämlich unbesetzte Teams. Ein reines Nein löst es nicht. Ich würde deshalb ausdrücklich benennen, worauf bei vier Teams verzichtet wird, und die Entscheidung informiert bei ihr lassen, statt sie mir aufzudrängen zu lassen.