SM-Dienst [Praxis]

Musterantwort: Aussagekräftig sind Größen, die zeigen, ob das System besser funktioniert: Liefert das Team regelmäßig ein Increment, das die Definition of Done erfüllt? Wird die Definition of Done über die Zeit strenger statt schwächer? Nimmt die Zahl wiederkehrender Impediments ab, und werden sie schneller gelöst? Löst das Team Probleme zunehmend selbst, ohne den Scrum Master? Kommt echtes Stakeholder-Feedback im Review an und verändert es das Product Backlog? Setzt das Team Verbesserungen aus der Retrospektive tatsächlich um? Nicht aussagekräftig sind Velocity, Auslastung, Zahl moderierter Meetings, Anwesenheitsquoten oder die Einhaltung ursprünglicher Schätzungen. Diese Größen messen Aktivität statt Wirkung und erzeugen als Ziel eingesetzt Fehlanreize. Wichtig ist außerdem, dass die Anhaltspunkte gemeinsam mit dem Team betrachtet werden, statt sie als Berichtsinstrument nach oben zu verwenden.

Musterantwort: Die Lage deutet darauf hin, dass die Rolle auf ihren sichtbarsten Teil reduziert wurde. Die Moderation der Events ist nur ein Ausschnitt der Verantwortung; hinzu kommen die Arbeit an Impediments außerhalb des Teams, die Unterstützung des Product Owners bei Backlog-Management und Produktplanung, die Entwicklung der Selbstverwaltung sowie die Arbeit an den organisatorischen Rahmenbedingungen. Genau diese Anteile fallen bei Überlast zuerst weg, weil sie keinen Kalendereintrag haben und ihr Ausbleiben nicht sofort auffällt. Die Folge ist ein Scrum Master, der als Meeting-Moderator wahrgenommen wird, während die eigentlichen Hindernisse unbearbeitet bleiben – und das wiederum bestätigt das Bild der Rolle als reiner Terminorganisation. Als Auswege kommen mehrere Ansätze in Betracht. Kurzfristig lässt sich die Moderation schrittweise an die Teams abgeben, was ohnehin dem Ziel der Selbstverwaltung entspricht, sodass Kapazität für die Themen frei wird, die nur er bearbeiten kann. Mittelfristig muss er die Überlastung gegenüber dem Management transparent machen, und zwar nicht als persönliche Klage, sondern anhand konkreter Folgen: liegengebliebene Impediments, wiederkehrende Probleme, verzögerte Entscheidungen. Möglich ist auch, sich bewusst auf weniger Teams zu konzentrieren, statt alle gleich schlecht zu begleiten. Entscheidend ist, die Frage nicht als Zeitmanagementproblem zu behandeln, sondern als Frage, welchen Anspruch die Organisation an die Rolle tatsächlich stellt.