Organisationsdesign [Leadership]

7 Übungsfragen mit Lösung und Erklärung.

☝️ SingleWarum ist der Zuschnitt der Teams eine Führungsentscheidung mit großer Hebelwirkung?
✅Weil er bestimmt, wie viele Abhängigkeiten entstehen und ob ein Team überhaupt eigenständig Wert liefern kann
❌Weil er die Anzahl der benötigten Scrum Master bestimmt
❌Weil er die Dauer der Sprints vorgibt
❌Weil er die Velocity der Teams festlegt
Nach Conways Gesetz spiegelt die Systemarchitektur die Organisationsstruktur. Wer die Teams nach technischen Komponenten schneidet, erzeugt Abhängigkeiten strukturell – und keine Methode gleicht das aus.
☝️ SingleWas bedeutet "Descaling" im agilen Kontext?
❌Der Rückbau agiler Methoden auf klassisches Projektmanagement
✅Das Vereinfachen von Strukturen und das Abbauen von Koordinationsbedarf, statt zusätzliche Ebenen über bestehende Komplexität zu legen
❌Die Reduktion der Teamgröße auf maximal fünf Personen
❌Die Verkleinerung des Product Backlog
Der Grundgedanke: Nicht das Koordinationsproblem besser verwalten, sondern es beseitigen. LeSS ist der bekannteste Vertreter dieses Ansatzes.
✌️ MultiWelche organisatorischen Muster behindern Agilität typischerweise? (Mehrere richtig)
✅Jahresbudgets, die Umfang und Termin vorab festschreiben.
❌Langfristige Produktziele, die den Teams Orientierung geben.
✅Individuelle Zielvereinbarungen ohne Bezug zum Teamergebnis.
✅Genehmigungsketten, die Entscheidungen des Product Owners überstimmen.
Der Widerspruch zwischen jährlicher Vorabfestlegung und empirischem Vorgehen ist der häufigste und am seltensten angesprochene Konflikt agiler Transformationen.
☝️ SingleWas ist der Kerngedanke von Beyond Budgeting für agile Organisationen?
❌Jedes Team erhält dasselbe Budget
❌Auf Budgets wird vollständig verzichtet
✅Ressourcen werden rollierend und ergebnisorientiert zugeteilt, statt einmal jährlich Umfang und Budget vorab festzuschreiben
❌Budgets werden ausschließlich von den Teams selbst festgelegt
Der übliche Konflikt: Empirisches Vorgehen verlangt, Entscheidungen bei neuer Erkenntnis zu ändern – ein Jahresbudget mit fixem Umfang verbietet genau das.
☝️ SingleWas ist der Unterschied zwischen einem Projekt- und einem Produktmodell in der Organisation?
❌Im Projektmodell arbeitet man klassisch, im Produktmodell agil
❌Im Produktmodell gibt es keine Budgets
❌Der Unterschied betrifft nur die Bezeichnung der Rollen
✅Im Projektmodell werden Teams um befristete Vorhaben gebildet und danach aufgelöst; im Produktmodell bleiben stabile Teams dauerhaft bei einem Produkt
Stabile Teams bauen Wissen über Produkt und Zusammenarbeit auf, das bei jeder Auflösung verloren geht. Empirie braucht zudem Kontinuität – ein Team, das in sechs Monaten aufgelöst wird, kann nicht über Jahre lernen.
☝️ SingleWie sollte Kapazität in einem Produktmodell zugeteilt werden?
❌Teams werden für jedes Vorhaben neu zusammengestellt
✅Stabile Teams bleiben bestehen, und die Arbeit wird zu den Teams gebracht, statt Teams um Vorhaben herum neu zu bilden
❌Mitarbeitende werden anteilig auf mehrere Vorhaben verteilt
❌Die Zuteilung erfolgt jährlich im Rahmen der Budgetplanung
"Bring work to the team, not people to the work." Die anteilige Verteilung auf mehrere Vorhaben erzeugt genau die Umschaltverluste, die Lieferfähigkeit am stärksten senken.
✍️ OffenBeschreiben Sie, welche organisatorischen Strukturen agiles Arbeiten typischerweise blockieren und welche Hebel Führung dagegen hat.
Musterantwort: Vier Bereiche blockieren regelmäßig. Erstens die Budgetlogik: Jahresbudgets, die Umfang und Termin vorab festschreiben, widersprechen dem empirischen Vorgehen unmittelbar, weil sie verbieten, Entscheidungen bei neuer Erkenntnis zu ändern. Der Hebel ist eine rollierende, ergebnisorientierte Mittelzuteilung, bei der Kapazität für Zeiträume statt für Umfänge bewilligt wird. Zweitens die Zielsysteme: Individuelle Zielvereinbarungen und Leistungsprämien erzeugen Einzeloptimierung in einem System, das auf Zusammenarbeit beruht. Der Hebel ist die Ausrichtung von Zielen auf Team- und Produktergebnisse und die Entkopplung von Zielsystemen und Vergütung. Drittens der Teamzuschnitt: Nach Komponenten, Abteilungen oder Standorten geschnittene Teams erzeugen Abhängigkeiten strukturell, und keine Methode gleicht das aus. Der Hebel ist der Umbau zu Teams, die eigenständig nutzbare Ergebnisse liefern können – eine Entscheidung, die ausschließlich Führung treffen kann. Viertens die Entscheidungswege: Genehmigungsketten, die Entscheidungen des Product Owners überstimmen, machen die Rolle zur Attrappe. Der Hebel ist die ausdrückliche Übertragung von Entscheidungsbefugnis samt Toleranzen. Hinzu kommt als fünfter Punkt die Personalverfügbarkeit: Mitarbeitende, die anteilig auf mehrere Vorhaben verteilt sind, erzeugen Umschaltverluste und Loyalitätskonflikte. In allen fünf Fällen gilt, dass ein Scrum Master die Hindernisse benennen, aber nicht beseitigen kann – sie liegen genau dort, wo Führung entscheidet.
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