✍️ OffenSie leiten einen Bereich mit sechs Scrum Teams. Die Teams arbeiten sauber nach Scrum, aber die Durchlaufzeit von der Idee bis zur produktiven Nutzung liegt weiterhin bei sieben Monaten. Beschreiben Sie Ihr Vorgehen als Führungskraft.
Musterantwort: Zuerst würde ich die sieben Monate aufschlüsseln, statt über sie zu diskutieren. Eine Aufnahme des Weges von der Idee bis zur Nutzung mit tatsächlicher Bearbeitungs- und Wartezeit je Schritt zeigt erfahrungsgemäß, dass die eigentliche Arbeit einen kleinen Teil ausmacht. Der Rest verteilt sich auf Wartezeiten vor Gremienentscheidungen, auf Freigaben, auf Abhängigkeiten zwischen Bereichen und auf die Zeit zwischen Fertigstellung und tatsächlicher Auslieferung. Diese Aufschlüsselung ist die entscheidende Grundlage, weil sie die Diskussion von der Teamleistung wegführt.
Daraus folgt die zweite Einsicht: Die Teams sind nicht der Engpass. Wer an dieser Stelle weiter in Teamoptimierung investiert, verbessert einen Abschnitt, der die Gesamtdauer kaum bestimmt. Als Führungskraft liegen die relevanten Hebel in meinem Zuständigkeitsbereich, nicht in ihrem.
Konkret würde ich mir die drei größten Wartezeiten vornehmen. Typische Kandidaten: ein Gremium, das monatlich tagt und damit jede Entscheidung um bis zu vier Wochen verzögert; Freigaben, deren Zweck sich durch automatisierte Nachweise erfüllen lässt; sowie Abhängigkeiten, die aus dem Zuschnitt der Teams entlang technischer Komponenten stammen. Beim Gremium ist die Frage nicht Abschaffung, sondern welche Entscheidungen es tatsächlich treffen muss und welche delegierbar sind, samt Kriterien.
Dann würde ich einen Zielzustand setzen statt einer Zahlenvorgabe, etwa: Eine Idee mittlerer Größe erreicht die Nutzung innerhalb von sechs Wochen. Dorthin arbeite ich mit kleinen Veränderungen und messe nach jeder, statt ein Umbauprogramm aufzusetzen, das erst nach einem Jahr Rückmeldung liefert.
Gemessen würde ich mit wenigen Größen: Durchlaufzeit als Perzentil statt als Mittelwert, Anteil der Wartezeit an der Gesamtdauer und Zahl der Freigabestufen. Diese Kennzahlen würde ich ausdrücklich nicht in Zielvereinbarungen der Teams übernehmen, weil sie sonst optimiert statt gemessen werden.
Schließlich würde ich die Erwartung an mich selbst offen benennen: Die Ursachen liegen in Strukturen, die ich mitverantwortet habe. Das auszusprechen ist die Voraussetzung dafür, dass die Organisation die Veränderung ernst nimmt.
Bewertet werden: Aufschlüsselung der Durchlaufzeit in Bearbeitungs- und Wartezeit + Erkenntnis, dass die Teams nicht der Engpass sind + konkrete Hebel bei Gremien, Freigaben und Teamzuschnitt + Zielzustand statt Zahlenvorgabe + kleine Schritte mit Messung + Perzentil statt Mittelwert und keine Zielvereinbarung + Verantwortungsübernahme der Führungskraft.