Flow-Grundlagen [Kanban]

7 Übungsfragen mit Lösung und Erklärung.

☝️ SingleWas ist der Kerngedanke von Kanban im Kontext eines Scrum Teams?
✅Die Optimierung des Arbeitsflusses – Arbeit soll zügig und gleichmäßig durch den Prozess laufen, statt sich anzustauen
❌Die Ersetzung des Product Backlog durch ein Kanban-Board
❌Der Verzicht auf Sprints und auf alle Scrum-Events
❌Die maximale Auslastung aller Teammitglieder
Kanban ersetzt Scrum nicht, sondern ergänzt es. Der Kanban Guide for Scrum Teams beschreibt ausdrücklich, wie Flow-Praktiken innerhalb des Scrum-Rahmens eingesetzt werden.
✌️ MultiWelche vier Praktiken nennt der Kanban Guide for Scrum Teams? (Mehrere richtig)
❌Vollständiger Verzicht auf Schätzungen.
✅Aktives Management der laufenden Arbeitseinheiten.
✅Visualisierung des Arbeitsflusses.
✅Begrenzung der gleichzeitig laufenden Arbeit (WIP).
Die vierte Praktik ist die Inspektion und Anpassung der Definition of Workflow. Der Verzicht auf Schätzungen ist eine mögliche Folge von Flow-Metriken, aber keine Praktik.
✍️ OffenErklären Sie, warum hohe Auslastung und schnelle Durchlaufzeit im Widerspruch zueinander stehen.
Musterantwort: Auslastung misst, wie viel der verfügbaren Kapazität belegt ist; Durchlaufzeit misst, wie lange eine einzelne Arbeitseinheit vom Start bis zur Fertigstellung braucht. Beide lassen sich nicht gleichzeitig maximieren. Je näher ein System an seiner Kapazitätsgrenze arbeitet, desto stärker wirken sich Schwankungen aus: Jede unerwartete Störung, jede Nachfrage nach Zuarbeit und jede Abhängigkeit führt dazu, dass Arbeit warten muss, weil keine freie Kapazität zum Auffangen vorhanden ist. Warteschlangen wachsen dabei nicht linear, sondern überproportional, sobald die Auslastung sehr hoch wird. Hinzu kommen Umschaltverluste: Wer mehrere Dinge gleichzeitig begonnen hat, verliert bei jedem Wechsel Zeit für das Wiedereindenken, und dieser Verlust wächst mit der Anzahl paralleler Vorgänge. In der Praxis zeigt sich das an Boards, auf denen viele Einheiten angefangen und wenige fertig sind, während alle Beteiligten durchgehend beschäftigt wirken. Die Konsequenz für Scrum Teams lautet, bewusst Puffer zu lassen und die gleichzeitig laufende Arbeit zu begrenzen, auch wenn dadurch einzelne Personen zeitweise nicht voll ausgelastet sind. Der Vergleich ist der Autobahnverkehr: Bei hundert Prozent Fahrbahnbelegung steht der Verkehr, obwohl die Straße maximal ausgelastet ist.
☝️ SingleWas ist der Unterschied zwischen einem Push- und einem Pull-System?
❌Im Push-System arbeitet das Team schneller
❌Im Pull-System entfällt die Priorisierung durch den Product Owner
❌Der Unterschied betrifft nur die Werkzeugauswahl
✅Im Push-System wird Arbeit zugewiesen, sobald sie anfällt; im Pull-System zieht sich das Team neue Arbeit erst, wenn Kapazität frei ist
WIP-Limits machen aus einem Push- ein Pull-System. Genau darin liegt ihre Wirkung: Arbeit staut sich nicht mehr im Prozess, sondern wartet sichtbar davor.
☝️ SingleWas ist ein Engpass (Bottleneck) im Arbeitsfluss und woran erkennt man ihn?
❌Der Zustand mit den meisten Arbeitseinheiten insgesamt
❌Die Person mit der höchsten Auslastung im Team
❌Der Zustand, in dem die meisten Fehler entstehen
✅Der Zustand mit der geringsten Kapazität; erkennbar an einer wachsenden Warteschlange davor und Leerlauf dahinter
Der Durchsatz des gesamten Flusses wird vom Engpass bestimmt. Verbesserungen an anderer Stelle erhöhen nur den Stau davor – deshalb lohnt sich Optimierung ausschließlich am Engpass.
☝️ SingleWas bedeutet "Blocker Clustering"?
❌Das Eskalieren aller Blockaden an den Scrum Master
❌Das gleichzeitige Bearbeiten mehrerer blockierter Einheiten
✅Das Sammeln und Gruppieren wiederkehrender Blockadeursachen, um systematische Probleme statt Einzelfälle zu beheben
❌Das Zusammenfassen blockierter Einheiten in einem eigenen Board-Bereich
Einzelne Blockaden löst man auf. Wiederkehrende Blockaden mit gleicher Ursache sind dagegen ein Prozessproblem – und nur die Gruppierung macht das Muster sichtbar.
✍️ OffenEin Team arbeitet sehr ausgelastet, liefert aber wenig fertige Arbeit. Analysieren Sie die Lage aus Flow-Sicht.
Musterantwort: Das Muster – hohe Beschäftigung bei niedriger Lieferung – deutet fast immer auf zu viel gleichzeitig begonnene Arbeit hin. Jede zusätzlich begonnene Einheit erhöht die Durchlaufzeit aller übrigen, weil dieselbe Kapazität auf mehr Vorgänge verteilt wird und bei jedem Wechsel Zeit für das Wiedereindenken verloren geht. Zugleich wächst die Wahrscheinlichkeit, dass Einheiten auf Zuarbeit oder Freigaben warten, während die Beteiligten sich in der Zwischenzeit der nächsten Sache zuwenden – und damit den Stapel weiter vergrößern. Zur Analyse würde ich zunächst sichtbar machen, wie viele Einheiten tatsächlich gleichzeitig laufen, und das Alter jeder laufenden Einheit erheben. Schon diese beiden Zahlen überraschen die meisten Teams. Ergänzend hilft das kumulative Flussdiagramm: Ein sich verbreiterndes Band belegt, dass mehr begonnen als abgeschlossen wird. Die Flow-Effizienz zeigt zusätzlich, welcher Anteil der Durchlaufzeit überhaupt aktive Bearbeitung war; Werte unter einem Viertel sind üblich und verweisen auf Wartezeiten als eigentlichen Kostentreiber. Als Maßnahmen kommen in Betracht: ein WIP-Limit einführen und schrittweise senken, die ältesten Einheiten bevorzugt abschließen statt neue zu beginnen, Blockaden sichtbar machen und ihre wiederkehrenden Ursachen in der Retrospektive angehen sowie Arbeitseinheiten kleiner schneiden. Wichtig ist die Erwartungssteuerung: Zunächst wirkt das Team weniger ausgelastet, während die gelieferte Menge steigt.
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