Agile Führung [Leadership]

10 Übungsfragen mit Lösung und Erklärung.

☝️ SingleWas ist die zentrale Aufgabe von Führungskräften in einer agilen Organisation?
❌Die Einhaltung der Scrum-Events zu kontrollieren
✅Die Bedingungen zu schaffen, unter denen Teams wirksam arbeiten können – Ziele, Rahmen, Hindernisbeseitigung – statt Arbeit zuzuweisen
❌Die Aufgabenverteilung in den Teams zu überwachen
❌Die Velocity der Teams miteinander zu vergleichen
Der Wechsel lautet: vom Steuern der Arbeit zum Gestalten des Systems, in dem gearbeitet wird. Die meisten Hindernisse agiler Teams liegen genau dort – und nur Führung kann sie auflösen.
☝️ SingleWas beschreiben Theorie X und Theorie Y nach McGregor?
❌Zwei Modelle zur Berechnung des Return on Investment
❌Zwei Stufen der agilen Reife einer Organisation
❌Zwei Verfahren zur Aufwandsschätzung
✅Zwei gegensätzliche Menschenbilder: Arbeit als notwendiges Übel mit Kontrollbedarf gegenüber Arbeit als natürliches Bedürfnis mit Eigenverantwortung
Das Menschenbild wirkt als selbsterfüllende Prophezeiung: Wer eng kontrolliert, erzeugt Verhalten, das Kontrolle nötig erscheinen lässt. Scrum setzt Theorie Y voraus.
☝️ SingleWas ist der Unterschied zwischen Delegation und Abdankung von Verantwortung?
❌Delegation ist zeitlich befristet, Abdankung dauerhaft
❌Delegation betrifft Aufgaben, Abdankung betrifft Personen
❌Die Begriffe sind gleichbedeutend
✅Bei Delegation bleibt die Führungskraft für Rahmen, Ziele und Unterstützung verantwortlich; bei Abdankung überlässt sie das Team sich selbst
"Selbstverwaltend" heißt nicht "führungslos". Teams, die ohne Ziel, Rahmen und Unterstützung allein gelassen werden, verstehen das zu Recht nicht als Freiheit, sondern als Vernachlässigung.
✌️ MultiWelche Verhaltensweisen von Führungskräften untergraben Selbstverwaltung? (Mehrere richtig)
❌Das Formulieren klarer Erwartungen an Ergebnisse und Rahmenbedingungen.
✅Direkte Aufgabenzuweisung an einzelne Developers.
✅Das Einfordern von Statusberichten außerhalb der Scrum-Events.
✅Individuelle Leistungsziele, die dem Teamziel entgegenstehen.
Klare Ergebniserwartungen sind kein Widerspruch zur Selbstverwaltung, sondern ihre Voraussetzung. Die Grenze verläuft zwischen dem Was und dem Wie.
✍️ OffenEine Führungskraft fragt, was sie nach der Einführung von Scrum eigentlich noch zu tun hat. Beantworten Sie die Frage.
Musterantwort: Die Frage ist berechtigt, weil Scrum der Führungskraft tatsächlich etwas wegnimmt: die Zuweisung von Aufgaben und die Detailsteuerung der Arbeit. Was bleibt, ist anspruchsvoller. Erstens gestaltet sie das System, in dem gearbeitet wird: Teamzuschnitt, Verfügbarkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Budgetlogik, Zielsysteme und Anreize. Genau dort liegen die meisten Hindernisse agiler Teams, und nur Führung kann sie auflösen – ein Scrum Master kann sie benennen, aber nicht ändern. Zweitens sorgt sie für Richtung: Teams brauchen ein verständliches, langfristiges Ziel und den Zusammenhang zur Strategie, sonst entsteht aus Selbstverwaltung Beliebigkeit. Drittens entwickelt sie Menschen: Qualifizierung, Laufbahnen, das Auffangen von Konflikten, die das Team nicht mehr selbst lösen kann. Viertens verantwortet sie die Investitionsentscheidungen, also welche Produkte und Vorhaben überhaupt Kapazität bekommen, und sie tut das idealerweise auf Basis von Evidenz statt auf Basis von Jahresplänen. Fünftens arbeitet sie an der Kultur, insbesondere daran, dass schlechte Nachrichten schnell und ohne persönliche Folgen nach oben gelangen. Kurz gefasst: Die Führungskraft steuert nicht mehr die Arbeit, sondern das System, in dem die Arbeit stattfindet. Das ist keine Entlastung, sondern eine Verlagerung auf die Ebene, auf der ihre Entscheidungen tatsächlich Wirkung entfalten.
☝️ SingleWas bedeutet "Servant Leadership" auf Organisationsebene?
❌Führung, die jede Entscheidung dem Team überlässt
❌Führung ohne formale Weisungsbefugnis
❌Führung, die auf Zielvorgaben vollständig verzichtet
✅Führung, die die Voraussetzungen für wirksames Arbeiten schafft und Hindernisse beseitigt, statt Arbeit anzuweisen
Der häufigste Irrtum ist die Gleichsetzung mit Nachgiebigkeit. Dienende Führung stellt durchaus Erwartungen – sie bezieht sich nur auf Ergebnisse statt auf den Weg dorthin.
☝️ SingleEine Führungskraft möchte wissen, wie sie den Fortschritt ihrer Teams verfolgen kann, ohne die Selbstverwaltung zu untergraben. Was ist die beste Antwort?
❌Über die Velocity-Entwicklung im Vergleich zu anderen Teams
✅Über die regulären Scrum-Events, insbesondere das Sprint Review, sowie über Wert- und Flusskennzahlen statt über Einzelberichte
❌Über Teilnahme am Daily Scrum als Zuhörer mit Rückfragen
❌Über wöchentliche Statusberichte der Teammitglieder
Das Sprint Review ist ausdrücklich für Stakeholder gedacht – Führungskräfte eingeschlossen. Wer stattdessen eigene Berichtswege aufbaut, erzeugt Doppelarbeit und signalisiert Misstrauen.
☝️ SingleWas ist das Prinzip der Subsidiarität in Bezug auf Entscheidungen?
❌Entscheidungen werden grundsätzlich von der obersten Ebene getroffen
❌Entscheidungen werden so lange wie möglich aufgeschoben
✅Entscheidungen werden auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen, die über die nötigen Informationen verfügt
❌Entscheidungen werden per Mehrheit im Team getroffen
Der praktische Nutzen liegt in der Geschwindigkeit: Je weiter eine Entscheidung von der Arbeit entfernt getroffen wird, desto länger dauert sie und desto weniger Kontext steckt darin.
✌️ MultiWelche Aufgaben bleiben Führungskräften nach der Einführung von Scrum? (Mehrere richtig)
✅Gestaltung von Teamzuschnitt, Verfügbarkeiten und Entscheidungsbefugnissen.
✅Investitionsentscheidungen darüber, welche Produkte Kapazität erhalten.
✅Entwicklung von Menschen und Aufbau von Fähigkeiten.
❌Zuweisung einzelner Aufgaben an Developers.
Der Wechsel lautet: vom Steuern der Arbeit zum Gestalten des Systems, in dem gearbeitet wird. Das ist keine Entlastung, sondern eine Verlagerung auf die wirksamere Ebene.
✍️ OffenEin Bereichsleiter fragt, wie er seine Teams beurteilen soll, wenn er ihre Arbeit nicht mehr im Detail steuert. Beantworten Sie die Frage.
Musterantwort: Zunächst würde ich die Frage schärfen: Geht es um die Beurteilung der Teams oder um die Beurteilung einzelner Personen? Beides braucht unterschiedliche Antworten, und die Vermischung ist die Ursache vieler Fehlsteuerungen. Auf Teamebene ist die belastbarste Grundlage das Ergebnis am Produkt: Wie verlässlich werden Sprint-Ziele erreicht, wie kurz ist die Zeit von der Idee bis zur Auslieferung, wie häufig wird ausgeliefert, wie entwickeln sich Qualität und Nutzung beim Kunden. Diese Größen stehen in den regulären Events und Kennzahlen ohnehin zur Verfügung und erfordern keine zusätzliche Berichterstattung. Ungeeignet sind Velocity, Auslastung oder die Anzahl gelieferter Funktionen, weil sie internen Aufwand messen, teamspezifisch sind und sich als Ziel gesetzt sofort selbst entwerten. Auf Personenebene bleibt die Führungskraft für Entwicklung und Qualifizierung zuständig, sollte ihre Beurteilung aber am Beitrag zum Team ausrichten, nicht an individueller Ausbringungsmenge. Individuelle Leistungsprämien in einem Team, das ein gemeinsames Ziel verfolgt, erzeugen zuverlässig Verhalten, das dem Teamergebnis schadet. Sinnvoll sind stattdessen Rückmeldungen aus dem Team, beobachtete Zusammenarbeit und die Entwicklung von Fähigkeiten über die Zeit. Ergänzend würde ich empfehlen, regelmäßig am Sprint Review teilzunehmen: Es liefert mehr belastbaren Eindruck als jeder Statusbericht, und zwar am fertigen Produkt statt an einer Selbstauskunft.
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